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• 南怀瑾先生讲解的《金刚经》

• 动态企业中的管理实践

 

 

• 南怀瑾先生讲解的《金刚经》

偶然的机会，拜读了南怀瑾先生讲解的《金刚经》，对于其中讲到的简单道理，佩服之至；这里摘引几段，联想公司的一些管理现象，说说读书心得。

之一：
佛并不是权威性，也不是主宰性。佛这个主宰和权威，都是在人人自我心中。所以说一个人学佛不是迷信，而是正信。正信是要自发自醒，自己觉悟，自己成佛，这才是学佛的真精神。如果说去拜拜祈祷一下，那是迷信的作法；想靠佛菩萨保佑自己，老实说，佛不大管你这个闲事，佛会告诉你保护自己的方法。这一点与中国文化的精神是一样的，自求多福，自助而后天助，自助而后人助。…

这是非常深刻的道理。一个理念，如果不具备普适性，不能最后被受众自觉接受，就没有生命力。一个公司文化性的东西，需要容易被成员接受，但这个非常困难。困难主要在二个方面：首先，文化性的理念是否能和具体实际组织架构和内部管理规则融合；另外，文化性的理念是否成为大部分成员的理念，而不是只被一部分人接受。

之二：
第一义很难懂，大家都看过西游记唐僧取经，唐僧到了西天，见到了佛，佛就把大徒弟迦叶尊者找来，说他们从东方震旦中国来的，很辛苦啦，功德圆满，你把书库打开，把最上等的佛经给他们带回去。当唐僧带领三个徒弟到图书馆门口取经的时候，守门的说：拿红包来。孙悟空气得拿起棍子就想打。唐僧说：你不要动粗了，这是最后一步，不然我们那么辛苦，不是白费了吗？我们没有钱却有一件袈裟，拿到当铺里当了，给他红包。孙悟空又气又骂的，迦叶尊者很难为情，所以庙子里塑的迦叶尊者，都是歪著脖子缩著头。其实西游记只是小说，最后拿到了经典到了山门口，孙悟空跟师父吵，说那个老和尚靠不住，还要我们红包，要把经打开看看，结果发现佛经上一个字都没有，只是白纸。孙悟空立刻大吵大闹，被佛听见了，就叫迦叶尊者来问，迦叶尊者说：你老人家吩咐，给他们最上品的经嘛！我就拿最上等的给他们。佛说：唉呀！那些众生不懂啦！没有文字的经他们看不懂，你还是拿有字的给他换一下，拿那个差一点的。所以复次是差一点的，有字的经。真正的经典啊，一个字都不须要，本来空嘛！应如是住，如是降服其心，这个是第一义，就是一张白纸。既然第一等的不懂，现在复次只好讲差一点的。

在佛学内，空是最难理解的，唐僧千难万险到了西天，还是理解不了。以我们浅显的理解，任何抽象的东西，本来就没有标准，不同的人去看，有不同的理解。因此，一张白纸是最好的表述，理解在你内心。但是人的理解能力是不同的，如果让每个人自己去理解，又没有道理了。所以公司内一些理念性的东西，文化和亚文化的东西，还是要写下来，给予解释，要有更细可以操作的实例。每个公司都有独立的文化特征，不管是否明确，都会给成员留下烙印。一旦员工流动，到新地方，对于新的文化，会自觉不自觉用原来的角度去理解和接受。这是很大的考验。

之三：
大家都听过佛教一句俗话：学佛一年，佛在眼前，学佛两年，佛在大殿，学佛三年，佛在西天，越来越远了。那天有一个同学说，他也该回去对父母尽点孝心了，他说这话时是真有孝心，就像佛在眼前。回去以后，爸爸说：你怎么又回来那么晚！他看到爸爸那个脸色，实在不是味道，这一下与想回家孝顺那一念相比较，又变成佛在大殿了。爸爸再嘀嘀咕咕训他一顿，结果本来是想回来尽孝心，现在却到房间躺在床上睡了，那就是佛在西天了。佛法的道理与普通的心理也是一样的。

这段解说，可以引申到生活的许多方面，一个非常好的愿望，一个善良的概念，却因为日常碎事的纷劳，而离我们远去。我们现在许多同仁，在公司工作几年了，也有类似的经验。看看公司内有些现象，不是尽如人意，那我们又如何能坚持公司文化，文化在西天？
金刚经内有什么好的对策？

如何把烦恼降伏下去，佛答覆的那么轻松：「如是住，如是降伏其心」，就是这样住，就是这样降伏你的心。换言之，你问问题的时侯，你的心已经没有烦恼了，就在这个时侯，就是禅宗所谓当下即是，当念即是，不要另外去想一个方法。

譬如我们信佛的，或者信其他宗教的人，一念之间要忏悔，这么一宁静的时侯，就是佛的境界，你的烦恼已经没有，再没有第二个方法。如果你硬要想办法把这个烦恼怎么降伏下去，那些方法徒增你心理的扰乱，并不能够使你安住，这是又进一步的道理。

金刚经的方法也许不适合我们凡夫俗子，但告诉我们，信念是最重要的，在我们受到干扰时，一定要回复到原来的愿望上，这样才能克服烦恼。这就是说，坚持正面教育。

之四：
有些学道学佛的朋友说：老师，你叫我来打坐，学佛，我是很高兴，就是有一个东西丢不下。我说：那你就两打吧！打打牌，打打坐，都可以方便。因为他这个结习未除，也就叫做有多余涅盘。其实我们在座有很多打坐的同学，都入了这个涅盘了，到这里来，法师把木鱼一敲，打坐好好的，念头满空；等到两个鞋子下了楼，赶快找地方去打牌啊，喝酒啊，就是有多余涅盘。

学佛如此，其他也一样。真正能把心定下，一心一意向佛还是少数人，大部分人是“有多余涅盘”。 南怀瑾先生说的非常好，应该要鼓励大家学佛，哪怕有多余涅盘。这是基本人性，我们要对此非常了解，适时把木鱼敲好，也把其他应有的规则制定好，大家就都能各行其道。

之五：
耶稣的道，佛的道，穆罕默德的道，孔子的道，老子的道，哪个才是道？哪个道大一点，哪个道小一点呀？真理只有一个，不过呢，佛经有个比方，如众盲摸象，各执一端。瞎子来摸象，摸到了那个象耳朵，认为象就是圆圆的；摸到尾巴的时候，象就是长长的。所以一般讲众盲摸象，各执一端，都是个人主观的认识，以为这个是道，那个不是道。

佛学之深厚，集历史上数千年精英们的智慧；一个公司内存在的一些理念，比较佛学之大智慧，就如同沧海一粟，如果也能有幸摸象摸到一点点，那也是真理的一点；非常重要的是，我们需要知道，我们只是摸到了一点点。

之六：
年轻的同学要特别注意啊！最近我发现年轻的同学特别喜欢学佛修道，我都有些担心，我常常跟年轻的同学们谈，你年纪轻轻，学这个干什么？我这个话你不要难过，这有两重意义。首先世界上什么都容易学，唯有学佛是最难最难的事；第二重意义啊，人生画虎不成反类犬，老虎没有画成反画成了狗，学佛学不成，我不晓得你变成什么！所以啊，希望先把做人的道理完成，再来搞这个学佛的事。…

学会做人更重要。南怀瑾先生讲的是大道理，尽管他是在讲解金刚经，讲佛学中最重要的经典，但这句先学“做人的道理”，就是他深厚功力体现。

南怀瑾先生讲解了许多道理，有的简单，我们可以懂；有的复杂，现在只能懂一点点，需要我们进一步理解。而那些基本的道理，实际我们也知道一些，而南怀瑾先生从不同角度给我们做了阐述，因此又增加了新的心得。

我们现在知道这些道理，看看在公司管理上是否可以得到验证？回到一个公司内，一些文化和亚文化的现象，是公司管理思想的出发点，而公司组织框架和具体管理规则，是管理实现的指引，原则上应该和公司管理思想一致。公司要实现管理和被管理，需要思想和实践的一致，要取得一个平衡。文化作为公司管理思想的基本出发点，其困难，是文化的被广泛接受。由于每个人经历不同，对于文化的接受性不一样。当公司强调文化，而制度建设不够时，因为文化上的冲突，会造成管理冲突，主要表现在管理缺失；而制度建设过头时，文化作用淡化，公司走向官僚化。另外，文化一定有局限性，要有存在的土壤，要充分了解其适合空间。

比如弹性工作制度和固定上下班时间制度的采用，被广泛认为是文化的冲突。实际上，二种制度设计，都有其局限性。弹性工作制度要依赖员工的成熟度，更依赖于管理者的成熟度。由于弹性工作时间，管理者只能从成员的工作结果，去管理员工。当有多头管理出现，或工作不足，或员工自觉性不够，或管理者不到位等情况时，就会出现管理缺失。常见的情况是，由于度量不到位，有些人部分工作非常好，但总体上效率低。固定上下班时间制度是一种非常死板的工作制度，缺少想象力，但非常容易执行，对于管理和被管理的要求都低。但有平均主义等各种问题，如出工不出力，准时上下班等弊病。二种制度比较，必须要看在什么文化下，并在什么文化实际管理层次下，才有意义。

1. 员工中对于做人的道理，是否真正知道。作为一个职业人，所谓的“做人的道理”，就是有没有知道什么是职业精神。


2. 在核心层内，有多余涅盘的程度，考虑问题的出发点。


3. 公司文化（管理思想出发点）是否被广泛接受。有些人从来就不接受；有些人，正在被改造之中，但现在没有接受；有些人原来接受，现在改变了。


4. 公司文化（管理思想出发点）的局限性，是否被认识，和组织架构等操作层面的一致性如何。

上述这些考虑，是考虑问题的出发点。当各方面都处于较低层次的时候，还是选择容易管理和被管理的制度为好，先确定基本的职业精神和规范；如要走向高层次，就要设法解决好上述几个问题。

又比如成本管理问题，看起来大家都明白，是实践层面上的事，但我认为应该要在文化层内反映，至少阶段性进入文化层。如果所有成本问题都是最后考虑的，在最后把关的，成本就只能被个别人或职能所控制，但企业存在的原因是什么？

 

 

 

• 动态企业中的管理实践

一、 动态企业

通讯能力的快速提高和通讯成本降低，给企业的运作模式、组织设计和管理变革制造了巨大的空间；市场无边界化，不断对企业经营管理带来了新的要求。“虚拟团队”（Virtual Team）借助于便捷的通讯，已渗透到世界各角落，虚拟团队其成员可能处于世界的任何一个地方、任何一个时区讲着不同的母语并且通过电子邮件，手机，传真等各种高效便捷的通讯手段密切地协作着。

同时更多的员工转变成了更加自主更富有创造力的“知识型员工”(Knowledge Worker)。企业的组织结构趋于扁平灵活，因为复杂的层次结构将会使企业失去竞争力。

二十一世纪的世界处于一种大部分不确定和不可预测的状态。任何起初很小的变化都有可能很快地对未来造成巨大的影响。企业的管理者面临的挑战是如何接受和应对这种不确定。所以构建一个动态的敏捷的企业组织结构，就很有必要了。与传统的组织结构不同，动态的企业内部往往有一些“灰色地带”。

二、 动态企业的员工要求

合作性，主动性，纪律性，创造性，勇敢，变化在动态企业中，员工要面临更多的挑战，除了企业要提供必要的培训，员工应具备相当的素质，才能在动态企业中更好的生存和发展。作为管理人员，要能有效识别员工，对于符合企业的行为加以鼓励和发挥。

小型团队的管理通常是比较宽松的和人性化的。团队内沟通通畅，成员之间相互支持，享有共同的目标。但也有一些小型团队，由于地域的分割，管理上存在许多不确定性，如果沟通规则没有很好地定义，团队内会有许多冲突。而团队成员的合作性和主动性，会有利于减少团队内部的冲突。

动态的企业内部有意无意设置的“灰色地带”，鼓励员工的合作性和主动性，起了一个正面引导作用。因此管理者应在员工使用和培训中，将合作性和主动性作为基本素质；在组织结构设计中，对某些工作不作具体定义，将十分有利于公司内部合作性和主动性的培养。

灰色地带：正面的作用是提供了一个空间，鼓励员工的主动性；而反面，则是管理上真空地带和无序；灰色地带成败取决于企业文化执行的彻底性。

由于项目的复杂度和小型团队的多样性成一个正比关系，在一个项目中使用统一规范的流程，对于管理的多样性是一个挑战。从项目范围内的制定纪律并加以严格执行，同样被广泛采用并被证明有效。

纪律性是一个稍有争议的素质，一些公司认为强调纪律会扼杀员工的主动性和创造性。因此如何平衡二者，决定于企业的文化导向。在我们公司，我们要求团队要有纪律性，纪律性是我们质量的保证。

公司组织设计、企业文化都提倡宽松的工作氛围，希望员工用自我约束去保证公司的正常运作，而实际情况没有如此理想；纪律性的要求将是质量保证的需要。

创造性依赖于公司的文化，尽管许多公司将创造性列入公司的基本文化，但在其运作管理中，对于创造性的支持没有得到体现。

将我们的客户视作我们虚拟团队的成员，我们的虚拟团队将是一个多文化的团队。而我们中国人受长期传统文化的影响，在多文化体中更多表现出的是安静，缺少文化上的勇敢。我们将勇敢作为基本素质引入，要求我们在培训中强调这个文化特性。

大部分人本质上惧怕变化，一个习惯定势给人们带来安全感。而尽管我们也不鼓励天天变化，但我们希望员工不过分害怕变化，并培养一部分人勇于变化。

勇敢和变化有相互的联系，而我们要求的勇敢，主要针对传统文化中的“中庸”而言。

在我们提到的这些素质，我们对员工还要有道德上的要求。

我们如何在面试中发现这些基本素质？如何在管理中开发并发展这些素质？

三、 动态企业的组织管理

小型团队，流程，虚拟团队，公司的组织设计，一对一的组织关系在动态企业中，由于采用扁平组织结构，组织通常有二层意义，小型团队和公司定义的流程。虽然，工程项目越来越趋向于复杂化，但团队变得更小型化。团队设计要求是有效率的，快速反应的，并可以流动的。

效率：管理上的效率和沟通上的效率。

小型团队是公司最基本的组织结构，小型化使团队内管理的效率得到提升；团队的负责人，是员工的企业接口。团队的负责人应该得到很好的培训，这样团队负责人的行为，就能体现公司基本企业精神，员工可从中学到如何和企业沟通。

团队的负责人是企业的核心。团队的负责人代表公司，执行公司各项任务，如完成合同项目，开发产品，客户服务，对其他团队的支持等；团队的负责人需要从项目完成，客户满意，人员培养和盈利等多角度出发，把团队管理好。

一个复杂项目往往需要有多个小型团队协作完成，跨团队的沟通使沟通复杂化，沟通成本因此而增加。一方面，要求信息可以传递到需要的地方，而另一方面，又不能导致信息泛滥。因此要求在统一定义的流程规范下，使信息得到必要的传递，而又不导致信息泛滥或造成信息丢失。公司在取得一定的沟通经验后，往往先定义好公司运作基本规范，实际是公司基本沟通准则。

新员工入职，公司有关于沟通培训，主要是建立有效沟通的概念。团队内要加强沟通管理工作。

虚拟团队是为了一个特定的团队目标而成立，人员来自各个不同方向，可能相互之间没有组织关系，实际是在一个简单平台上，由来自不同方向的复杂人员组成的一个团队。虚拟团队的负责人要求只对团队目标的完成负责，而不需要过多地对项目组成员进行管理。

由于一些虚拟团队对于参与者是额外的工作，有一些企业（团队）使用激励机制鼓励员工承担额外的工作，另一些企业则使用企业文化鼓励员工承担额外的工作。对于不同人员在不同阶段，同样的激励方式也会产生不同的效果，而企业采取的策略，也应顺应企业员工的需求。

一个员工加入到多个虚拟团队中，要非常重视其在团队中的作用，通常这种人员会成为瓶颈。其风险需要加以控制。

当虚拟团队的任务完成时，团队自然解散，人员回到原来的岗位。

在我们公司，参加虚拟团队是一种锻炼，也是必须要完成的工作。在虚拟团队工作，往往只注重一个任务，和普通团队管理有区别。对于简单的任务，公司往往是作为一种锻炼，给予公司内一般人员，作为其锻炼的机会。这是公司的基本文化，是需要公司各团队理解和支持。

公司的组织设计是以业务（项目，客户服务）为核心的，公司按功能（Functions）分成Sale, Engineering, Engineering Operations, F&A Operations. 这个是我们比较熟悉的；而实际我们运作是以客户来驱动的。

每个Account均设定Account Manager，Account Manager协助销售和开发团队一起做好客户的工作。

一对一的组织关系，是企业内处理日常运作（如个人假期，出差，设备申请等）的一个基本组织关系，这个在eHuatek上的组织关系是基于功能（Functions），而不是基于Accounts的。

问题讨论：我们的团队是否符合上述原则，我们沟通现状如何，公司的的流程定义是否可以帮助我们有效解决问题？

沟通：要避免开会综合症，沟通不一定是开会，开会不一定能达到有效沟通，沟通是有成本的。

我们公司的沟通准则是什么？

四、 动态企业的企业管理

虚拟团队广泛用于企业的各种活动，流程作业，统一管理平台，有效的度量，培训体系，公司发展策略，HR策略，财务管理基本企业管理的目的是让企业有机运作，如同一台大型机器，各个环节相互支持，把运动传递到需要的地方。企业管理人员的责任是保证机器的正常运作。

动态企业是基于业务驱动的，在我们公司是以项目驱动，采用团队和流程作业方式运作。在销售阶段，组织上我们有New Business 团队，作为销售的接口，由于技术的复杂性，New Business 团队实际需要公司各层面的支持。项目驱动，虚拟团队，是销售阶段的核心运作方式。公司管理层往往在虚拟团队中，扮演一个角色，而不是领导角色。

虚拟团队在我们公司内广泛使用于企业的各种活动中，除了工程项目外，特别使用于公司非经常发生的事务。这些工作通常不需要特别的经验，而需要对工作的热情。把公司事务以虚拟团队方式进行运作，是希望让更多的人员得到锻炼。

人是企业中最为核心要素

流程作业是动态企业要向前发展的基础。动态企业是一个有活力的，轻盈的，小型企业，企业在行动中不断获得经验，并向前快速发展；流程作业是帮助企业不断提高发展的基础部分，在每取得发展经验时，其流程将作相应的改进和提高，使发展经验可以在企业中得到应用，进一步推动企业前进。

流程作业帮助公司提高和控制质量。公司的质量是一个综合概念，需要建立标准，是可测量的。在现阶段，我们公司在建立流程的组织是EPG，他们现在工作目标是建立公司的度量系统。

企业是如何建立一个贯穿全局的管理系统，使公司的发展意图可以传达到公司所有地方？如何体现动态企业的轻盈？如何在发展中保持轻盈？

在通讯不再是一个主要问题时，流程作业可以借助于工具加以实施，统一的管理平台因此而产生。管理平台的作用我们都了解，充分发掘和使用管理平台的资源，是一个企业长期的任务。

统一的管理平台对于我们公司来说，现阶段的意义在于：建立公司统一的管理理念，基本方法和流程；数据积累，为今后的发展提供依据；市场开发的需要。

我们的管理平台，主要有Speedflow，用于大型项目的管理。我们的Lifecycle项目采用那种管理平台（我们正在尝试用Project 2003）。

企业的存在是因为有投资者进行了投资，企业需要对投资者负责；而企业又是社会中的重要组成部分，其社会责任主要有为社会创造价值，社会共同道德的执行，劳动者的培养等。因此作为企业，其任务需要同时满足对投资者和社会需要，并处理好各方的关系，使各方满意。

因此一个企业的业绩是综合的，是需要被有效地度量。而企业内部，同样需要一个有效的度量系统，用于评估项目的绩效。项目管理活动是复杂的，对项目管理目标也有不同的理解。但原则上项目完成，客户满意，人员培养和效率等，是我们认同的项目管理目标。实际上，企业在不同时期会有不同的重点，而且不同项目也会有不同管理重点。

公司现阶段的任务是建立有效的度量系统，一个基本思想是采用平衡记分卡原理，建立公司度量系统。

一个企业是一个复杂系统，尽管我们的宗旨是将复杂的企业管理得简单化，但企业还是一个复杂系统。我们的员工趋向于转变为更加自主，更富有创造力的“知识型员工”。企业的有效性来自于二个任务，要进行有效的知识积累，并要建立培训体系。

培训的目的是加快知识积累的时间，不是扫盲。

培训的三个层面，Soft Skills，Technical Skills and Methodology。Soft Skills是沟通，文化，行为方式，英文，个人能力培养等，通常由公司组织，在日常工作中加强；Technical Skills主要由项目层面组织，公司协助。各主要团队现在都认识到了培训的重要性，并着手建立培训体系。我们公司有许多培训成功的范例，这也是我们公司重要发展策略；Methodology的培训也是由公司组织，主要传递公司对工程管理的导向。

公司近几年的发展策略，是保持一定的发展速度，以欧美软件外包为核心业务，展开业务活动。我们为自己设定的发展速度是每年销售增长25％。要达到这种发展速度，需要公司在各个领域同步发展。销售增加，不仅是销售部门的工作，而是公司所有人的工作，良好的工作习惯和质量，都会帮助我们去赢得客户。

业务发展从二方面入手，发展新客户，开拓已有客户。我们的策略是重点整合可以利用的资源。

而另一方面，一旦我们成功销售，我们如何可以完成项目，是否可以以我们一致的质量，完成所有工程项目？这要考验我们工程管理能力，人员招聘能力，培训能力等。在所有这些要素中，招聘能力是最为重要的。

我们已对动态企业的人员素质进行了提炼，人员招聘就是要发现我们需要的人员。

从HR策略看，近期我们因为扩展过快，需要重点整合我们的团队，因此团队建设是我们的重点；如团队的管理，人员的合理配置，流程的实施等。下一阶段，我们将重点关注团队的持续发展问题，团队建设要向深层发展，工程能力的提高，人员的长期发展等问题！

对于一个软件企业，特别是我们这类外包型企业，财务要素构成非常简单：销售收入和成本。销售收入就是项目完成后，我们获得的合同收入；成本由多个元素构成，工程人员的直接成本，工程人员的间接成本，Operation成本，Sales成本，Management成本。

直接成本我们通常是指工资，福利，出差等费用；间接成本指办公室使用，公司公共运作费用分摊等。一个工程团队的成本由其直接成本加其间接成本，并要分摊Operation成本，Sales成本，Management成本。

因为团队设计原因，我们团队不涉及到财务，不对项目是否盈利负责。但这不是一个好的设计！

五、 动态企业的企业精神

IT行业中要求的职业精神；企业精神；企业精神的体现在我们讨论企业精神前，我们要建立一个认识，我们对员工有一个基本的要求，我们称之职业精神。对于一个个体，不管一个人在哪个公司工作，都要对于从事的职业有一个认识，这种认识由于每个人受的教育不同，工作经历不同，认识也不同。而我们需要对这个职业精神有一个统一的认识，在此基础上，再谈我们的企业精神。

每个职业都需要职业精神，我们称之为对职业的崇敬和热爱。我们在这个职业上要长期发展，需要了解职业的要求。

IT行业是一个年轻的行业，是竞争激烈的行业；IT技术突飞猛进，平均三年完成技术的交替。我们身在其中，需要不断提高，一刻也不能放松；职业要求我们持续不断地学习，这是核心的职业精神。我们有些人，对自己要求不高，逐渐养成懒惰的习性，终会被快速淘汰。

在IT行业中，我们经常涉及到知识产权问题，我们通常要求从业人员有良好的职业操守，通常我们要求员工诚实。有些人喜欢小聪明，不把聪明用在正道，最后很难在这个行业中持久。这是因为在这个行业中，聪明人太多了。

在非垄断行业中，IT行业收入一般要高一些，而工作时间也同样要比其他行业要长，这是行业特性决定的。因此在IT行业中要长久，必须要适应这种特性。

需要在IT行业能持续发展并占据一个较好的位置，深刻理解IT的职业精神非常重要，纵观IT行业中的出色人物，要么是绝顶聪明的人；要么就是能深刻领会IT的职业精神并有出色表现的人！

这是我们对员工的职业要求，这些要求看起来比较高，但确实是我们要在这个行业生存的需求。我们公司文化是建筑在这些职业要求之上，保持员工发展的长期性。

在更多的员工自觉转变成了自主且富有创造力的“知识型员工”，企业将给予其配合，鼓励员工所有员工向“知识型员工”转变，并将其成为企业精神，具体体现实要求员工充分发挥自身的优点，鼓励员工积极表现；“心有多大，舞台有多大”。

为了配合企业精神的实施，无论在组织设计上，还是在公司具体运作中，公司提倡

·建立一个宽松的工作环境，在工作中提倡相互平等，互相支持，反对在公司内部存在特层
阶级，给予员工、团队较小的约束
·在公司的各项事务中，放手让员工尝试，不怕失败，不怕犯错误
·开拓言路，鼓励不同的思想方法，工作从基础团队做起
·鼓励员工敢于接受挑战，不惧怕困难和挑战
·重视员工员个人发展

企业精神如能在公司各层面执行得好，我们员工的文化适应性会非常好；企业精神要能在公司各层面执行得好，核心在于干部。

六、 动态企业的干部培养

我们要求员工具有合作性，主动性，纪律性，创造性，勇敢，变化等基本素质，我们公司的基本文化是鼓励员工敢于表现，而我们的干部是从符合公司文化的员工中选拔，这样我们团队负责人的行为，就能体现公司基本企业精神。

企业对干部的培养不是在员工成为干部后才进行的，企业使用各种方法，时刻在培养我们的干部，我们前面在讲企业管理中，已谈到我们使用的一些方法。

在领导力中，建立、培养自信是最为重要的。有些人有天然领导能力，只要存在一群人，为一个共同的目标工作，自然会涌现出一个领导。这是如何发生的？做一个自信的领导，实际是很难的。自信的领导来自于不断地实践，不断成功，积累而成。

一个我们都会碰到的问题，当你遇到压力时，你通常的反应是什么？

领导通常要处理不同问题：

• 对成员的激励
• 对成员的批评
• 当众演讲
• 做自己不愿意做的事（如需要解雇你的成员）
• 承担重大责任和压力

如何对你的成员进行激励？如何对你的成员进行批评，警告？你如何演讲？
你如何说服自己做不愿意做的事？你有多大的压力承受能力？

有一些指导性的书，可以参考一下，了解有什么可以帮助你们入门。

• 领导不是在你有一个头衔，有一个领导位子才开始，你实际不需要其他人来领导你
• 领导是一种相互依赖关系，必须有一群被领导的人，也就是跟随的人，你才能领导（trust）
• 快速行动，不动永远不会有结果
• 在IT行业做领导，是给自己在枷锁上套枷锁。IT行业本来就是竞争激烈的行业，要求你持续不断学习；而领导岗位，更是要求你不断学习，增加见识，拓展思路

一个在动态企业中的干部的责任有哪些？

 

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